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导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
1企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置
全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的预算。资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
预算管理责任体系一般包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心一般没有收入，以本部门发生的成本和费用为考评对象。利润中心对成本和收入负责，没有决定其资产投资水平的权力。它比成本中心拥有更大的自主经营权，可以决定生产数量、产品品种、生产资源的分配等，可以同时控制成本和销售。投资中心拥有生产与销售的经营决策权，能控制成本和收入，控制资产投资水平。它要同时对成本、收入、利润预算负责。
全面预算管理是一个循环过程，它从预算编制开始。预算编制必须以企业的发展战略目标为依据，形成企业的预算管理目标。编制全面预算管理体系首先应当确定其预算目标。预算总目标应该体现激励和约束的作用。在确定了预算总目标之后，将总目标进行分解，明确不同部门的预算目标。部门的负责人将具体的目标落实到个人身上，并通过绩效考核的方式来对个人进行约束，根据绩效考核的结果对个人进行奖励和惩处以此促进企业总目标的实现。
预算编制的行为模式主要有自上而下、自下而上、上下结合三种模式。自上而下的预算编制模式权力主要在企业总部，各分公司只是预算的执行主体。此种模式权力高度集中，因此管理效率是比较高的，但是由于下属部门并不能参与预算的编制，不能充分调动不同部门的主观积极性和创造性。
自下而上的预算编制模式财务预算目标由企业总部决定，具体预算目标由不同部门所决定，然后向总部汇报。此种模式虽然赋予了下属部分编制预算的权力，但由于权力的分散而对预算管理带来了负面的.影响。上下结合式则是对两者的一种结合，是由下级部门向总部申报、总部进行审批，是一种比较科学的预算编制模式。
2.2基于KPI方法的企业全面预算管理绩效考核体系的构建
关键绩效指标法(KPI)是指企业采用特定的方法，对一系列衡量企业经营业绩的指标进行衡量的一种量化管理方法。衡量企业经营业绩的指标是由企业发展战略目标转化而来的。企业通过对绩效进行考核从而达到全面预算管理的目的。此种方法强调指标或者因素的关键性，通过对影响企业经营的关键因素进行归纳来为企业的经营管理者的管理进行借鉴。通过建立明晰、清楚的绩效指标，并使之与企业工作人员的个人成绩相联系，促使企业员工为了企业组织的整体战略目标而努力。
设立关键绩效指标要坚持以下的原则：第一，需要与企业的长期发展战略保持一致。也就是说企业的长期发展战略是设定指标的基础，其设定不能违背这个基础。第二，指标体系的构建要在充分沟通的基础上确定，而不是由企业上级部门或者是下级部分私自制订，要在企业所有人员共同参与的基础上进行，反映企业的整体利益。第三，不同部门之间的目标需要相互协调、相互平衡，如果多个指标出现矛盾的时候，要能够妥善的得到解决，而不会影响企业的整体目标的实现。另外，关键绩效的设定还要坚持清楚、可量化、可实现、责任相关等原则。
企业全面预算管理对于企业的发展有着重要的作用。企业在进行预算编制的时候建议采用一种上下结合的模式，并通过关键绩效指标法确定关键指标，加强对企业的预算管理。
1、导语：全面预算管理是指对企业未来一定时期内的计划和目标管理的总称,其管理内容是针对企业战略性投资、转型以及重大活动的预期值进行前期的相关数据、资料、市场调查、生产、销售、资金和资本分配、统筹的过程。
2、一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定
3、企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目标,包括目标规划和实施两个阶段。只有制定了战略目标,才能根据目标制定全面预算管理体系,从而为实现目标而服务。全面预算管理体系能够为企业战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。因此,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢,过程中全面预算要严格按照战略目标进行合理调整,保证预算的严肃性和灵活性。
4、有了明确的企业战略目标,下一步就要根据既定目标把预算进行科学、合理、有效的层次分解。虽然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到具体管理过程中时要求把全面预算进行层层分解。根据企业整体工作进程,战略发展目标规划和实施进展,按照轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目标和全面预算的具体落实,只有这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵活处理企业的各种具体情况和突发事件。
5、二、实施全面预算管理的程序、原则及考核激励机制
6、(一)全面预算管理的编制和执行程序
7、全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目标,预算的编制是一个非常复杂的过程,需要从上到下进行结合编制。首先由预算领导机构提出年度整体目标和各分支机构的分解目标,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目标制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的.预算依据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。
8、预算委员会通过审查和综合平衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。然后再把预算方案反馈给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开始贯彻执行。
9、首先,全面预算管理从制定到实施每一个过程中,人都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行过程中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取以人为本的道德管理理念。
10、其次,战略目标在实施过程中一定会随着市场的变化发生一些变化,因此,预算也必须随着市场变化进行适当调整,以适应市场变化,解决实施部门多、接触人员繁杂等现象。
11、再次,在操作过程中也可能会出现申报、审批程序繁琐,不能及时反映市场变化和预算调整的需求,让工作人员觉得全面预算过于死板,不灵活,因此,在贯彻全面预算管理时保持刚性的原则是必要的,但也要结合市场变化随时作出相应调整,以便实现目标。最后,在过程中应该由预算管理机构进行审查、监督,以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
12、(三)全面预算管理的考核、激励机制
13、在全面预算管理的执行过程中引入竞争机制和完善的考核、激励机制是非常必要的。在确定了明确的目标和指导方针之后,对有突出表现的部门或员工进行奖励,对出现问题的部门或员工进行处罚,以调动员工的工作积极性,奖优罚劣,以确保战略目标的最终实现。
14、对于全面预算管理的考核方式和手段可以因人而异,不同部门、不同工作性质的员工有不同的考核标准,对管理者的考核要针对战略目标实施过程中出现问题亟需解决时的反映速度和解决成效;对于大多数员工来说,考核主要以执行工作时的精准度来衡量,是一种综合评价。只有引入考核机制,才能使全面预算围绕企业的战略目标方向执行的更加准确和有效。
15、三、企业战略与企业全面预算管理的关系
16、一个企业的发展和兴衰离不开全面预算管理系统,企业是否拥有一整套完善的并且基于企业战略目标的全面预算管理体系,决定了一个企业的状态以及整个企业的效率、规模和发展前景。
17、它由战略制定框架、战略责任单位框架、预算编制框架、预算实施控制框架、预算反馈分析五大框架构成。企业在发展到一定规模以后,需要战略决策能力和把宏伟的规划变成可行性计划一步步实施运作的能力。
18、全面预算管理系统建设即涵盖了以上内容。全面预算管理系统是放在企业战略规划这一大环境运行中的。首先必须明确企业的长期战略,企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等应在企业员工中得到灌输,成为公司员工普遍的价值观。
19、在明确了企业战略、具体战略责任单位后,编制年度预算,即在企业战略目标和员工行动指南间架起一座桥梁。通过预算的各个步骤,把企业目标分解到每一个具体责任人,使每个员工象股东一样思考,从而逐步建立企业价值管理文化。因此,全面预算管理对于企业的可持续发展非常重要,关系着资源的合理分配和公司战略目标的实现,是企业获得更大效益的必要前提。
20、全面预算管理是现代企业的重要管理工具,并在不断发展中走向成熟,它不同于普通的预算管理体系,兼具了计划、协调、分配、控制、激励和评价等多项功能,是一个综合性管理手段极强的管理体系,在企业战略性和决策性的方针落实中起到积极的推进和加速作用,强化了预算在企业战略发展中的重要地位,明确了科学的预算管理在企业发展中的核心价值,若企业能够结合自身特点把全面预算管理运用的恰到好处,将会给企业的战略投资和可持续发展提供巨大的保障和支持。
导语：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
(一)以目标管理为企业战略导向。企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，更具有先进性及前瞻性。
(二)建立预算定额标准体系。预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量和单位量;货币金额标准包括总额标准、单位金额或单价。企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制定并严格执行重要预算项目的定额标准;同时，参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制定、有效管理和应用各项预算定额标准。
(三)建立适合企业的预算组织。企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。企业应在内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整，核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。
(四)完善预算编制工作。企业的预算编制工作不是闭门造车，而是需要不断沟通、协调。预算编制应采用上下结合的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员充分沟通，分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。
(五)建立企业内部约束体系。预算的有效执行离不开监督管理。建立规范化、科学化的企业内部监督约束机制是企业顺利、全面实施预算管理的重要前提。应依据实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制体系，以加强企业预算管理。
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
2、加强全面预算的执行和控制环节
企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的宪法，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是正数还是负数，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的亮点和弱点，不断总结经验与教训，加强管理。
3、做好全面预算的考评和激励工作
考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算编一套，做一套的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小实际数和预算数的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有法律效力，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。
