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1、如何进行品牌管理一：
第一、作为品牌战略管理，首要的任务是对公司品牌战略的实施进行有效评估，并提出持续改进的意见。因此，品牌管理部的首要工作是做定期的品牌管理评估，这个评估周期可以是一年一评估，甚至是本年一评估。
2、第一、作为品牌战略管理，首要的任务是对公司品牌战略的实施进行有效评估，并提出持续改进的意见。因此，品牌管理部的首要工作是做定期的品牌管理评估，这个评估周期可以是一年一评估，甚至是本年一评估。
3、第二、品牌管理部的任务是全员培训。品牌评估后的改进是全员意识与行为的改变，通过培训可以迅速提高全员对品牌的认识和对品牌相应的管理能力。
4、第三、品牌管理部的任务是学习与研究，品牌管理本质上属于动态管理，需要不断的审视环境的变化、行业趋势的变化，需要持续的学习和研究。当然，学习要明确目的，研究要结合企业发展的需要确定主要的课题。
5、第四、品牌管理部的任务是品牌资产管理。这需要和财务部门、投资部门、法务部及其其他相关部门协作来开展。
6、第五、品牌管理部的任务是应对危机。当公司出现危机时，企业最高领导人会调动内外部资源去应对，但是危机往往是从业务部门引发的，在处理危机的时候会考虑到自身部门的利益，而品牌管理部相对超脱，在这个时候很适合扮演协调人的角色。可以尝试在品牌管理部设立新闻发言人的角色。
7、一般企业战略咨询中，品牌管理主要包括两大方面指责:品牌规划监控和品牌宣传操作，品牌规划与监控方面的工作包括：制定与审核品牌战略咨询;制定与审核年度品牌宣传计划;制定与审批年度品牌宣传预算;制定品牌宣传规范;品牌审计;宣传规范执行情况检查等等。品牌宣传操作职能方面的工作包括：品牌分析;制定全国性品牌宣传计划;全国性品牌宣传执行管理等等。
8、二、加强老板对品牌的重视和支持
9、品牌战略建设是一项长期工作，要对品牌进行持续、有效、一致的传播才能逐渐建立并提高品牌形象，在品牌传播过程中保证品牌必要的投入是品牌传播的.关键，如果认为品牌不能迅速提高销售业绩，每逢缩减开支、减低成本，就首先缩减用于品牌建设方面的开支，品牌目标的实现就只能成为一句空话，所以加强老板对品牌的重视和支持，是品牌建设工作得以长期顺利开展的基础。
10、三、获得其他部门同事的支持、配合
11、企业负责品牌管理工作人员的工作要获得成功，必须依赖于其他部门同事的合作，由于他们没有从属关系，要设法领导无权领导的人的工作，除了让其他部门同事看到品牌工作对他们的价值外，设法得到他们的理解和配合也是非常重要的。
12、一个品牌的建设过程是企业不同部门对于品牌建设活动相互协同作用的结果，只有企业每一个部门，甚至每一个成员都深刻理解品牌的价值，在面对客户的过程中都为品牌增值，才能真正将品牌价值最大化。
1、这毫无疑问是一个综合的问题，但也可以用一句话来说明。品牌战略就是让一个公司的品牌管理有了核心内容和方向，同时，也为品牌管理人员开展统一的品牌活动提供了平台。可实际上，我们国内的很多公司并没有品牌管理，所谓的品牌管理只是一种广告管理或者是传播管理。甚至有很多人，将品牌管理等同于营销管理，市场管理，或与销售管理混为一团。
2、市场需要细分，管理也同样需要细分，没有细分就是会责任不明，利益不明，其结果就是混乱的管理关系。品牌战略是极易被人搞错的一种战略管理方面，因为，很多人与企业并不明白，品牌管理的主要内容是什么?品牌管的出发点是什么?
3、为了说明问题，我这里有一个内外之说。
4、企业的生产管理多集中于内部的管理，基本上是遵循着由内而外的思维方式，也就是制造业的思维方式，以企业为中心，为消费者提供各类产品。这种方式的结果，就是极致追求产品质量的好坏，却并不关心消费者对这个产品需求的感受。
5、因为此前，企业在上一个新产品之前，是有一些市场调研的，但这些调研总的来说，还是以企业主观视觉为主，并非完全市场化，或者对市场认识不清。
6、那么，由外而内的视觉，则完全是从市场消费者感受出发，是一种消费者需求的思维方式，这种方式，关心消费者的心理诉求，了解他们的认知方式，引导他们对一个品牌的体验。进而造成品牌为先的战略思想。
7、品牌战略包括了企业选择什么样的品牌模式?什么样的品牌框架?什么样的品牌定位?什么样的市场定位?什么样的.目标人群定位?什么样的传播模式?等等，这些东西统统基于一个感性，动态的创想。
8、它是基于一个完全情感投资基础之上的管理。就如一个幼童的沟买行为，我就是喜欢，其它价格等功能性因素完全不重要。
9、品牌战略是框架与方向，有这个基本的内容才有了基于情感投资的管理。
10、情感投资是让客户在生发购买行为时，都会这样一种需求表现。
11、非常个性化表现：为了一个品牌，让自己的激情释放，或产生一种久违的兴奋。
12、提升价值的表现：好的品牌不光起到重要的沟通作用，还能提升客户的身份或特征的价值。
13、建立信任的表现：爱一个品牌，就是一种信任的收获，无品牌无信任。
14、美好的体验表现：情感投资让消费者内心阳光灿烂，美不胜收，心情大变。
15、品牌管理是与消费者建立深度关系的纽带过程。
16、品牌管理重要内容是要打造品牌的吸引力，品牌的态度与品牌的信任。至为重要的是，要提出品牌的价值观与品牌的精神。
17、有了战略就有了内容，有了内容才有出色的管理。当一个企业在没有品牌战略的情况下，内容管理肯定是乱七八糟的，因为，这时的状态是，什么都管，什么都管不好。这似乎是说到了一般性的企业管理内容，实际上，这之间的差异并不是很大。品牌管理是在品牌这个范畴中的管理技术与方法。
18、什么事都要看清边界，看不清边界，是没有办法管理的。
19、品牌战略是品牌管理中最为重要部分，没有好的品牌战略，所谓的品牌管理一定是无效的。
1、从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
2、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一
3、用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱
4、一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量
5、海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量
6、海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
7、上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
8、这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
9、1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
10、这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
11、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”
12、一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展
13、海尔创新做法：兼并国内多家家电企业
14、海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
15、上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
16、这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
17、1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
18、国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌
19、一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
20、海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式
21、海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌
22、上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
23、这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
24、美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。
25、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌
26、一般企业做法：以企业为中心卖产品
27、海尔创新做法：以用户为中心卖服务
28、海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式
29、互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
30、这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
31、2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
32、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业
33、一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
34、海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
35、海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式
36、互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
37、2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。
